COVID, lockdown en versoepeling, we maken best wel een vreemde periode door. In deze context lijken we soms wel kippen zonder kop. We hebben moeite om onze actie te focussen, om hoofd- en bijzaken uit elkaar te houden. De gevolgen kunnen dramatisch zijn: hoeveel zelfstandigen en bedrijven zullen er failliet gaan? We willen niet beweren dat de biosystemiek voor al deze moeilijkheden een mirakeloplossing is, maar ze kan ons wel inspireren om effectiever te handelen.
Enkele observaties…
Er zijn maar weinig projecten die je alleen kan uitvoeren. In een onderneming zijn er altijd klanten, leveranciers, consultants, geïnformeerden, … Al deze interacties zijn evenzovele gelegenheden tot aanpassing en wrijving. In het “echte” leven gebeuren deze uitwisselingen tijdens vergaderingen en, meer nog, impliciet. We zien iemand aan het werk, komen hem of haar tegen bij de koffieautomaat, horen collega’s over hem of haar spreken… Zo vinden we uiteindelijk een gemeenschappelijke basis die misschien niet volmaakt is, maar wel functioneert.
Bij homeworking, management op afstand, en meer nog tijdens deze lockdown wordt het allemaal nog wat ingewikkelder. TEAMS is misschien wel efficiënt, maar we missen het impiciete. Alles wat tot een « natuurlijke » oplossing zou kunnen leiden, verdwijnt en de kleinste botsing wordt een ongeluk.
Binnen elke organisatie zijn er gewoontes, impliciete praktijken, metaregels die, voor elke methode, de manier bepalen waarop deze zal worden ingezet.
Het probleem?
Nu weten we al langer dat iedereen de dingen op zijn eigen manier ziet, en bovendien bestaat er zoiets als de confirmation bias: we gaan ook zien wat we verwachten te zien. Door deze denkfout krijgen we de indruk dat wij gelijk hebben en dat de anderen het mis hebben. We gaan dan ook selectief luisteren. Ik wil mijn taken en mijn deel in het project op mijn manier doen en ik heb uiteraard goede argumenten. Mijn beslissingen zijn dus logisch, rationeel, pertinent, uitstekend. Het zijn de anderen die er niets van snappen… Ik denk wel dat iedereen deze gedachte herkent (tenzij er weer een cognitieve bias speelt 😉).
Boven deze individuele bias, komt er nog een organisatiebias: de bedrijfscultuur. We kunnen nog zo veel cursussen volgen, over alle mogelijke tools, onszelf Agile verklaren, het RACI-model toepassen, een beroep doen op design thinking, enz., binnen elke organisatie zijn er gewoontes, impliciete praktijken, metaregels die, voor elke methode, de manier bepalen waarop deze zal worden ingezet, en ook wie er zal beslissen!
De lockdown en het werken in afzondering dat daarbij hoort veranderen hier niets aan. Ze versterken dit fenomeen eerder want isolement zet ons ertoe aan de kloof tussen onze persoonlijke overtuigingen, de aanpassingen die nodig zijn om samen te werken en de bedrijfsculturen te verbreden.
Een van de voornaamste sleutels van levende systemen is het circuleren van de informatie.
Begrijpen
In een dergelijke context is het moeilijk om het onderscheid te maken tussen hoofd- en bijzaken, tussen mijn overtuigingen en objectieve waarnemingen, tussen wat mijn verantwoordelijkheid is en wat daarbuiten valt. In andere artikels heb ik deze kwestie al aangekaart vanuit een individueel oogpunt. Hier wil ik ze even onder de loep nemen met behulp van de “biosystemiek”. Deze methode om organisaties en functiestructuren te analyseren komt voort uit de observatie van de werking van levende systemen. Ze beschrijft een reeks metaregels die altijd aan de basis van ons functioneren liggen en die het kader vormen voor veel impliciete culturen die de werking van groepen aansturen.
Deze metaregels kunnen complexe keuzes zoals de vlucht van een zwerm spreeuwen verklaren, maar ook waarom duidelijke disfuncties zoals bashing blijven bestaan.
Een van de voornaamste sleutels van levende systemen is het circuleren van de informatie. In een lichaam zorgen de bloedsomloop, het zenuwstelsel, het hormonale systeem en het afweersysteem voor het doorstromen van informatie op een specifieke en ietwat overbodige manier, zodat het “systeem mens” “beslissingen” kan nemen voor zijn overleven. Deze informatieorgie maakt het mogelijk om over het algemeen met enige efficiëntie te functioneren. Homeworking en lockdown snijden ons af van heel wat informatiebronnen. Daardoor gaan we ons « verbeelden » wat er in het hoofd van “de anderen” gebeurt, met min of meer talent en geluk. En zo nemen we min of meer gelukkige beslissingen… ervan overtuigd dat het de beste zijn.
Enkele sleutels…
Het is interessant om organismen te observeren die in vijandige systemen leven. Ik denk hier aan twee voorbeelden, vissen in intermitterende meren en de roos van Jericho, die heel lang zonder water kan.
Ik geef hier, heel erg vereenvoudigd (ik ben geen bioloog), enkele kenmerken:
- Als er geen energie is (water in dit geval), gaan de vitale functies in rustmodus;
- Er blijven enkele receptoren actief om de aankomst van energie waar te nemen en de “wekker” voor de andere functies te doen aflopen;
- Wanneer er een energiebron is, is de levenscyclus ultrakort en zo autonoom mogelijk;
- “Acties” zijn doelgericht en stellen de werking van het organisme niet ter discussie.
Natuurlijk zijn wij geen vissen of planten… En toch, het lijkt erop dat we deze vaststellingen kunnen overzetten naar onze manier van werken in wat men een vijandige omgeving zou kunnen noemen voor het overleven van onze organisaties.
Ons opnieuw concentreren op onze rol en missie, geen projecten beginnen die energie vergen, naar de essentie gaan.
En actie…
De biosystemiek belicht enkele fundamentele tools op het vlak van beslissingsmacht en verantwoordelijkheid, verbetering van de actie, informatiecirculatie, functiekern… Deze laatste krijgt het minste aandacht, maar lijkt me het belangrijkst om in onze context te kunnen handelen. De functiekern maakt het mogelijk om de bestaansreden van een functie, de essentiële bijdrage van een persoon in een organisatie, te definiëren.
Als we onze vier observaties over de functiekern overzetten naar een vijandige context, komen we tot volgende aanbevelingen:
- Wanneer iemand (en a fortiori een hele organisatie) afgezonderd of in lockdown is, wanneer er geen energie is (voornamelijk geldinstroom), moeten we ons richten op de essentie van zijn of haar functiekern. Dit houdt in dat we ons opnieuw concentreren op onze rol en missie, dat we geen projecten beginnen die energie vergen, dat we naar de essentie gaan: daar waar iemand snel goed is…
- Onze receptoren zijn enerzijds interacties met onze manager en de mensen voor wie we verantwoordelijk zijn en anderzijds informatie van buitenaf die rechtstreeks verband houdt met onze opdrachten.
- Wanneer er een energiebron is, creëer dan actie met een zo kort mogelijke levenscyclus om snel feedback te krijgen. Deze actie moet je zo autonoom mogelijk kunnen uitvoeren om uitwisselingen en daardoor afhankelijkheid zo beperkt mogelijk te houden…
- … en de gevolgen ervan mogen het voortbestaan van de organisatie zo weinig mogelijk in gevaar brengen.
Hier wil ik nog enkele andere elementen aan toevoegen die rechtstreeks verband houden met de kenmerken van de functiekern:
- Focus je opnieuw enkel en alleen op je eigen rol in de organisatie, zelfs als je denkt dat je goede ideeën hebt over de rol van je collega.
- Onderneem actie in plaats van te anticiperen en na te denken (behalve als dat juist je rol is, natuurlijk).
- Blijf binnen je actieradius.
- Wees transparant over wat je doet zodat iedereen deze informatie in zijn of haar actieplan kan opnemen.
En nadien?
Deze enkele ideeën vatten de biosystemiek natuurlijk slechts gedeeltelijk samen en kunnen niet alle moeilijkheden waarmee we te maken krijgen in de lockdown zomaar oplossen. Toch blijkt uit ervaring dat ze ons helpen om opnieuw naar de essentie te gaan en impliciete regels expliciet te maken.
Pierre
Vandenheede
Pedagogisch
Directeur